Wie erhält man von KI bessere und zuverlässigere Antworten? Das ist entscheidend für den guten Einsatz von KI – insbesondere am Arbeitsplatz. Das wollen wir alle können und das ist auch möglich. Und wer weiss wohl am besten, wie es geht? Wir haben die KI gefragt, was wir tun müssen, damit sie zufrieden und leistungsfähig ist. Das ist die Antwort.

Künstliche Intelligenz ist schnell und gründlich. Ob für Recherchen, Textentwürfe, Ideenfindung oder Problemlösungen – KI-Systeme wie ChatGPT können in wenigen Sekunden umfangreiche Informationen liefern. Auch in der öffentlichen Verwaltung werden solche Werkzeuge zunehmend genutzt, beispielsweise zur Vorbereitung von Berichten, zur Strukturierung von Informationen oder zur Unterstützung bei administrativen Aufgaben.

Die Qualität der Antworten hängt jedoch entscheidend von einer Sache ab: Dem Prompt – einfacher und verständlicher gesagt: Fragestellung, Arbeitsanweisung.

Präzise und strukturiert

Als Prompt bezeichnet man damit die Eingabe im Textfeld, die man einer KI gibt. Viele Nutzer stellen fest, dass sie auf dieselbe Frage unterschiedliche Ergebnisse erhalten können. Der Grund dafür liegt häufig nicht in der KI selbst, sondern in der Art der Anfrage. Wer präzise und strukturiert promptet, erhält in der Regel deutlich bessere Ergebnisse.

Dabei ist Prompting keine technische Spezialdisziplin für Informatiker oder KI-Experten. Vielmehr handelt es sich um eine neue Form der Kommunikation. Wer lernt, einer KI klare Aufgaben zu geben, kann ihr Potenzial wesentlich besser nutzen. In gewisser Weise ähnelt dies der Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden oder externen Fachpersonen: Je klarer die Aufgabenstellung, desto besser das Resultat.

Gerade in der öffentlichen Verwaltung, wo Informationen korrekt, nachvollziehbar und zielgruppengerecht aufbereitet werden müssen, kann gutes Prompting einen erheblichen Unterschied machen. Es spart Zeit, verbessert die Qualität von Entwürfen und unterstützt bei der Strukturierung komplexer Themen.

Öffentliches Personal Schweiz hat mit KI gesprochen, hier sind die Antworten.

Was ist ein guter Prompt?

Ein guter Prompt beschreibt möglichst genau, was man erreichen möchte. Die KI kann nur mit den Informationen arbeiten, die sie erhält. Unklare oder sehr allgemeine Fragen führen daher oft zu oberflächlichen Antworten. Ein einfaches Beispiel:

Im zweiten Beispiel kennt die KI das Ziel, die Zielgruppe und den gewünschten Umfang der Antwort. Noch deutlicher wird der Unterschied bei komplexeren Fragestellungen.

Je mehr relevante Informationen die KI erhält, desto besser kann sie die Antwort auf die tatsächlichen Bedürfnisse zuschneiden.

Warum gute Prompts so wichtig sind

Viele Menschen erwarten von einer KI sofort perfekte Antworten. Tatsächlich funktioniert die Zusammenarbeit mit KI jedoch ähnlich wie ein Gespräch mit einer Fachperson. Wer nur eine allgemeine Frage stellt, erhält meist eine allgemeine Antwort. Wer hingegen präzise Anforderungen formuliert, bekommt deutlich bessere Ergebnisse.

Ein guter Prompt hilft der KI dabei,
–     den Kontext zu verstehen,
–     die richtige Zielgruppe anzusprechen,
–     den gewünschten Detaillierungsgrad zu wählen,
–     relevante Aspekte zu berücksichtigen,
–     die Antwort sinnvoll zu strukturieren.

Dadurch steigt nicht nur die Qualität der Antwort, sondern häufig auch deren praktische Nutzbarkeit.

Die wichtigsten Regeln für erfolgreiche Prompts

1. Das Ziel klar formulieren
Zu Beginn sollte klar sein, welches Ergebnis erwartet wird. Möchte man eine Zusammenfassung, eine Analyse, einen Vergleich oder konkrete Handlungsempfehlungen?

Je genauer das Ziel beschrieben wird, desto zielgerichteter fällt die Antwort aus.

2. Kontext liefern
Je mehr relevante Hintergrundinformationen vorhanden sind, desto genauer kann die KI antworten.

Der zusätzliche Kontext ermöglicht eine wesentlich gezieltere Antwort.

Hilfreiche Kontextinformationen können sein:
–      Organisationsgrösse
–      Zielsetzung
–      Budget
–      Zeitrahmen
–      rechtliche Rahmenbedingungen
–      vorhandene Ressourcen
–      politische Vorgaben

Mit diesen Angaben kann die KI wesentlich praxisnähere Empfehlungen liefern.

3. Zielgruppe definieren
Die gleiche Information kann für unterschiedliche Zielgruppen unterschiedlich aufbereitet werden.

Beispiele:
–       Erkläre es einem Primarschüler.
–       Erkläre es einer Gemeinderätin ohne Fachkenntnisse.
–       Erkläre es einem IT-Spezialisten einer kantonalen Verwaltung.

Dadurch passt die KI Sprache, Detailtiefe und Beispiele entsprechend an.

Ein häufiger Fehler besteht darin, die Zielgruppe nicht zu nennen. Dadurch entsteht oft eine Antwort, die entweder zu technisch oder zu oberflächlich ist.

Die Antwort wird deutlich verständlicher ausfallen als ohne diese Vorgabe.

4. Format vorgeben
Oft hilft es, die gewünschte Struktur direkt zu nennen.

Beispiele:
–      Antworte in Stichpunkten.
–      Erstelle eine Tabelle.
–      Schreibe einen Fachartikel mit Einleitung, Hauptteil und Fazit.
–      Fasse die wichtigsten Punkte in fünf Bulletpoints zusammen.

Weitere mögliche Formate sind:
–       Checklisten
–       Projektpläne
–       Präsentationsfolien
–       FAQ-Listen
–       Entscheidungsgrundlagen
–       Protokollentwürfe

Die Antwort wird dadurch sofort praktisch nutzbar.

5. Kritische Prüfung verlangen
KI-Systeme können Fehler machen oder Informationen unvollständig darstellen. Deshalb lohnt es sich, die KI ausdrücklich zu einer kritischen Betrachtung aufzufordern.

Dadurch entstehen häufig ausgewogener und differenziertere Antworten.

Besonders hilfreich sind Formulierungen wie:
–      Welche Risiken wurden bisher nicht berücksichtigt?
–      Welche Gegenargumente könnten Kritiker vorbringen?
–      Welche Annahmen liegen dieser Einschätzung zugrunde?
–      Welche rechtlichen Fragen müssten zusätzlich geprüft werden?

Solche Ergänzungen fördern eine kritischere und oft realistischere Betrachtung.

Praktische Tipps für bessere Ergebnisse

Die KI eine Rolle übernehmen lassen
Eine bewährte Methode besteht darin, der KI eine bestimmte Rolle zuzuweisen.

Beispiele:
–      Du bist Datenschutzbeauftragter einer kantonalen Verwaltung.
–      Du bist Organisationsberater für Gemeinden.
–      Du bist Kommunikationsexperte im öffentlichen Sektor.

Dadurch orientiert sich die Antwort stärker an der gewünschten Perspektive.

Schrittweise arbeiten
Komplexe Aufgaben sollten nicht in einem einzigen Prompt erledigt werden.

Die Ergebnisse werden dadurch meist deutlich besser.

Beispiele verlangen
Beispiele erhöhen den praktischen Nutzen erheblich.

Die Antwort überarbeiten lassen
Viele Nutzer vergessen, dass die KI ihre eigenen Antworten verbessern kann.

Beispiele:
–      Vereinfache den Text.
–      Formuliere den Bericht sachlicher.
–      Kürze die Antwort auf eine Seite.
–      Schreibe den Text für eine politische Behörde um.

Dadurch lässt sich die Qualität oft erheblich steigern.

Die Rolle von Rückfragen
Ein häufiger Fehler besteht darin, nach der ersten Antwort aufzuhören. KI funktioniert oft am besten als Dialog.

Beispiele für sinnvolle Nachfragen:
–      Welche Annahmen liegen deiner Antwort zugrunde?
–      Welche Alternativen gibt es?
–      Wo könnten Fehler in deiner Analyse liegen?
–      Kannst du die Antwort anhand konkreter Beispiele aus einer Schweizer Verwaltung erläutern?
–      Welche Quellen oder Daten wären zur Überprüfung sinnvoll?

Durch solche Rückfragen wird die Qualität der Ergebnisse oft deutlich verbessert. Professionelle Anwender arbeiten häufig in mehreren Schritten. Sie betrachten die erste Antwort als Entwurf und entwickeln diese anschliessend weiter.

Ein möglicher Dialog könnte so aussehen:
1.      Erste Analyse erstellen lassen.
2.      Risiken ergänzen lassen.
3.      Handlungsempfehlungen formulieren lassen.
4.      Die Empfehlungen priorisieren lassen.
5.      Die Ergebnisse für die Verwaltungsleitung zusammenfassen lassen.

Auf diese Weise entsteht schrittweise ein deutlich hochwertigeres Resultat.

Typische Anwendungsfälle in der öffentlichen Verwaltung

KI kann in vielen Bereichen unterstützen.

Recherche und Informationsaufbereitung

Vorbereitung von Sitzungen

Kommunikation

Projektmanagement

Wissensvermittlung

Was KI nicht leisten kann

Trotz grosser Fortschritte ist KI nicht unfehlbar.

Zu den wichtigsten Einschränkungen gehören:
–      KI kann falsche Informationen erzeugen.
–      Sie kann Zusammenhänge missverstehen.
–      Sie besitzt kein eigenes Fachwissen im menschlichen Sinn.
–      Sie kann Quellen teilweise ungenau wiedergeben.
–      Sie ersetzt keine Fachpersonen in rechtlichen, medizinischen oder finanziellen Fragen.
–      Sie kann keine verbindlichen Auskünfte zu Gesetzen, Verordnungen oder behördlichen
        Weisungen erteilen.

Deshalb sollten wichtige Informationen stets überprüft werden. Dies gilt insbesondere im öffentlichen Dienst, wo Entscheidungen häufig rechtliche, politische oder gesellschaftliche Auswirkungen haben.

Besondere Vorsicht ist geboten bei:
–      Gesetzesauslegungen
–      Datenschutzfragen
–      Personalrecht
–      Beschaffungsverfahren
–      Finanzentscheiden
–      politischen Fragestellungen

KI kann wertvolle Hinweise liefern, die Verantwortung für Entscheidungen bleibt jedoch immer beim Menschen.

Ein universelles Prompt-Schema

Für viele Anwendungsfälle eignet sich folgende Struktur:

Dieses Schema eignet sich für die meisten beruflichen Fragestellungen und kann beliebig erweitert werden.

Zehn schnelle Prompting-Tipps

–      Formuliere das Ziel möglichst konkret.
–      Liefere ausreichend Kontext.
–      Definiere die Zielgruppe.
–      Gib das gewünschte Format vor.
–      Weise auf wichtige Rahmenbedingungen hin.
–      Verlange eine kritische Betrachtung.
–      Bitte um Beispiele aus der Praxis.
–      Nutze Rückfragen zur Vertiefung.
–      Lass Antworten überarbeiten und optimieren.
–      Prüfe wichtige Informationen immer selbst.

Fazit

Die Qualität der Antworten einer KI hängt wesentlich von der Qualität der Fragen ab. Gute Prompts sind klar, präzise und enthalten ausreichend Kontext. Wer Ziel, Zielgruppe und gewünschtes Format definiert sowie kritische Rückfragen stellt, erhält deutlich bessere Ergebnisse.

Gerade für Mitarbeitende in der öffentlichen Verwaltung kann KI eine wertvolle Unterstützung sein – etwa bei Recherchen, der Aufbereitung von Informationen oder der Entwicklung von Entscheidungsgrundlagen. Gleichzeitig bleibt die Verantwortung für die fachliche Prüfung und die korrekte Anwendung von Gesetzen und Vorschriften stets beim Menschen.

Wer KI erfolgreich einsetzen möchte, sollte sie nicht als magische Wissensmaschine betrachten, sondern als leistungsfähigen digitalen Assistenten. Die besten Ergebnisse entstehen dort, wo menschliches Fachwissen, kritisches Denken und gutes Prompting zusammenkommen.KI ist damit weniger eine Suchmaschine als vielmehr ein Gesprächspartner, dessen Leistungsfähigkeit durch präzise Anweisungen gesteuert wird. Die Kunst des Promptings besteht nicht darin, möglichst komplizierte Fragen zu formulieren, sondern möglichst klare.

Einleitung
Der öffentliche Dienst in der Schweiz steht vor einem tiefgreifenden Wandel: Die geburtenstarken Jahrgänge gehen in Pension, jüngere Generationen übernehmen Schritt für Schritt Verantwortung in Verwaltungen, Schulen, Gerichten, Polizei- und Sozialdiensten. Dieser Übergang bringt Herausforderungen mit sich – personell, organisatorisch und kulturell. Gleichzeitig eröffnet er aber auch die Möglichkeit, Bewährtes mit neuen Ideen zu verbinden. Denn der öffentliche Dienst verfügt über etwas, das in Zeiten rascher Veränderungen besonders wertvoll geworden ist: Stabilität, Verlässlichkeit und gesellschaftliche Bedeutung. Der Generationenwechsel ist deshalb weniger ein Bruch als vielmehr die Weitergabe eines Staffelstabs – von einer erfahrenen Generation an jene, die den Staat von morgen gestalten wird.

Wenn Erfahrung in Pension geht
Der Morgen im öffentlichen Dienst beginnt traditionell mit zwei Dingen: Kaffee und Kompetenz. Letztere fällt oft erst auf, wenn sie fehlt. Genau das wird die Schweiz in den kommenden Jahren verstärkt erleben. Die geburtenstarken Jahrgänge verabschieden sich Schritt für Schritt aus dem Berufsleben – und mit ihnen eine Generation, die Verwaltungen, Schulen, Gerichte und öffentliche Betriebe über Jahrzehnte geprägt hat.

Viele dieser Mitarbeitenden traten in den siebziger oder achtziger Jahren in den Dienst ein und blieben ihrem Arbeitgeber über Jahrzehnte treu. Sie begleiteten Reformen, Digitalisierungsschübe, politische Veränderungen und unzählige organisatorische Anpassungen. Manche kennen ihre Verwaltung besser als die eigene Westentasche. Andere erinnern sich noch daran, weshalb ein bestimmtes Formular existiert – selbst wenn niemand mehr genau weiss, wofür es ursprünglich gedacht war.

Mit ihrer Pensionierung endet nicht einfach ein Arbeitsverhältnis. Es geht ein enormer Schatz an Erfahrung, Wissen und institutioneller Erinnerung verloren. Gleichzeitig rückt eine jüngere Generation nach, die mit anderen Erwartungen, anderen Werkzeugen und teilweise auch anderen Vorstellungen von Arbeit in den öffentlichen Dienst eintritt.

Dieser Wandel betrifft nicht nur einzelne Ämter oder Abteilungen. Er verändert die Kultur der Arbeitswelt im Staat insgesamt.

Der öffentliche Dienst als Stabilitätsanker
Dabei lohnt sich zunächst ein Blick darauf, was den öffentlichen Dienst überhaupt auszeichnet. Gerade in der Schweiz funktioniert vieles bemerkenswert zuverlässig. Die Verwaltung arbeitet oft unspektakulär – und genau darin liegt ihre Stärke. Pässe werden ausgestellt, Schulen organisiert, Baugesuche geprüft, Sozialleistungen koordiniert und Infrastrukturen betrieben. Häufig nimmt man diese Leistungen erst wahr, wenn einmal etwas nicht funktioniert.

Der öffentliche Dienst sorgt für Kontinuität. Während Unternehmen fusionieren, Märkte schwanken und Trends kommen und gehen, bleiben staatliche Institutionen verlässliche Konstanten. Diese Stabilität verdankt sich nicht zuletzt den Menschen, die dort arbeiten.

Die ältere Generation hat diese Kultur entscheidend mitgeprägt: mit Pflichtbewusstsein, Fachwissen und einem starken Verantwortungsgefühl gegenüber Staat und Gesellschaft. Viele Beamte und Verwaltungsangestellte verstanden ihre Arbeit nie bloss als Job, sondern als Beitrag zum Funktionieren des Gemeinwesens.

Das bleibt auch für jüngere Generationen attraktiv.

Neue Generationen, neue Erwartungen
Allerdings verändert sich die Arbeitswelt – und damit auch der Blick auf den Beruf. Die jüngeren Generationen sind mit Digitalisierung, flexibleren Lebensentwürfen und einer dynamischeren Wirtschaft aufgewachsen. Sie bringen andere Erwartungen an Führung, Kommunikation und Arbeitsorganisation mit.

Das bedeutet aber nicht, dass sie weniger engagiert wären. Im Gegenteil: Viele junge Mitarbeitende suchen bewusst nach sinnstiftender Arbeit. Und genau hier besitzt der öffentliche Dienst einen grossen Vorteil. Wer in einer Gemeinde, einem Kanton oder beim Bund arbeitet, sieht häufig direkt, welchen Nutzen die eigene Tätigkeit für die Bevölkerung hat.

Der Unterschied liegt oft eher in der Art, wie gearbeitet werden soll. Flexiblere Arbeitszeiten, Homeoffice, Teilzeitmodelle oder moderne Führungsformen sind für jüngere Mitarbeitende selbstverständlich geworden. Der öffentliche Dienst hat in den vergangenen Jahren gezeigt, dass er sich hier durchaus bewegen kann – teilweise schneller, als man ihm früher zugetraut hätte.

Gerade die Pandemie wirkte dabei wie ein Beschleuniger. Viele Verwaltungen stellten innert kurzer Zeit auf digitale Zusammenarbeit um und bewiesen eine Anpassungsfähigkeit, die zuvor oft unterschätzt wurde.

Zwischen Erfahrung und Erneuerung
Natürlich bringt der Generationenwechsel auch Reibungen mit sich. Unterschiedliche Arbeitsstile und Kommunikationsformen treffen aufeinander. Während ältere Mitarbeitende häufig grossen Wert auf klare Hierarchien und strukturierte Abläufe legen, wünschen sich jüngere Kolleginnen und Kollegen mehr Mitsprache und direkte Kommunikation.

Das führt gelegentlich zu charmanten Missverständnissen.

Wenn etwa ein langjähriger Abteilungsleiter sagt: „Das behalten wir im Auge“, versteht die jüngere Mitarbeiterin möglicherweise nicht sofort, ob damit eine strategische Priorität gemeint ist oder eher eine diplomatische Form des Aufschiebens. Umgekehrt sorgt die knappe Kommunikation mancher jüngeren Mitarbeitenden gelegentlich für Irritationen bei jenen, die E-Mails noch mit „Sehr geehrte Damen und Herren“ beginnen.

Doch genau in diesem Spannungsfeld entsteht oft etwas Wertvolles: Erfahrung trifft auf neue Perspektiven. Die älteren Mitarbeitenden bringen Gelassenheit, institutionelles Wissen und Praxiserfahrung mit. Die jüngeren hinterfragen Abläufe, denken digitaler und suchen pragmatische Lösungen.

Beides wird gebraucht.

Denn moderne Verwaltungen müssen gleichzeitig verlässlich und beweglich sein. Sie müssen gesetzliche Präzision mit zeitgemässem Service verbinden. Dafür braucht es unterschiedliche Kompetenzen und Generationen, die voneinander lernen.

Wenn Herr Meier in Pension geht
Besonders deutlich wird der Wandel beim sogenannten Erfahrungswissen. In praktisch jeder Verwaltung gibt es Personen, die Prozesse, Hintergründe und historische Zusammenhänge kennen, die nirgends vollständig dokumentiert sind.

Diese Menschen sind oft weit mehr als reine Fachkräfte. Sie sind wandelnde Gedächtnisse ihrer Organisation. Wenn komplizierte Spezialfälle auftauchen, heisst es nicht selten: „Fragen wir Frau Keller, sie weiss das noch.“ Oder: „Herr Meier kennt die Geschichte dahinter.“

Geht eine solche Person in Pension, merkt man manchmal erst, wie viel Wissen tatsächlich an einzelne Menschen gebunden war.

Viele Verwaltungen reagieren darauf inzwischen sehr bewusst. Übergaben werden sorgfältiger geplant, Wissen systematischer dokumentiert und jüngere Mitarbeitende früher in Verantwortung eingebunden. Das stärkt nicht nur die Organisation, sondern fördert auch den generationenübergreifenden Austausch.

Und häufig zeigt sich dabei: Die erfahrenen Mitarbeitenden geben ihr Wissen gerne weiter. Nicht selten mit einer gewissen Erleichterung darüber, dass sich endlich jemand für jene Excel-Datei interessiert, die seit 1998 „final_definitiv_neu_v3“ heisst.

Der Wettbewerb um Talente
Eine weitere Herausforderung besteht darin, genügend qualifizierte Nachwuchskräfte zu gewinnen. Der Fachkräftemangel macht auch vor dem öffentlichen Dienst nicht halt. Besonders gefragt sind IT-Spezialisten, Juristinnen, Lehrpersonen, Pflegefachkräfte oder technische Fachleute.

Dabei konkurriert der Staat zunehmend mit der Privatwirtschaft.

Doch der öffentliche Dienst verfügt über Stärken, die gerade heute wieder an Bedeutung gewinnen. Sicherheit und Verlässlichkeit sind keineswegs altmodisch geworden. Ebenso wenig attraktive Sozialleistungen, planbare Arbeitsbedingungen oder die Möglichkeit, Familie und Beruf gut miteinander zu vereinbaren.

Hinzu kommt ein Faktor, den viele junge Menschen sehr bewusst suchen: Sinnhaftigkeit. Der öffentliche Dienst arbeitet nicht primär für Quartalszahlen, sondern für das Funktionieren des Gemeinwesens. Das ist in Zeiten wachsender Unsicherheit ein starkes Argument.

Natürlich wird die Verwaltung nie dieselbe Dynamik entwickeln wie ein Start-up in Zürich-West mit Tischfussball und Kombucha-Bar. Aber sie muss das auch nicht. Ihre Stärke liegt gerade darin, langfristig und verantwortungsvoll zu handeln.

Digitalisierung verändert die Verwaltung
Der Generationenwechsel fällt zudem in eine Zeit tiefgreifender technologischer Veränderungen. Digitale Prozesse, künstliche Intelligenz und neue Kommunikationsformen verändern die tägliche Arbeit zunehmend.

Auch hier zeigt sich, wie wertvoll die Kombination unterschiedlicher Generationen sein kann.

Jüngere Mitarbeitende bewegen sich oft selbstverständlich in digitalen Arbeitswelten und bringen neue Ideen ein. Gleichzeitig braucht Digitalisierung Erfahrung, Augenmass und Verständnis für rechtliche sowie organisatorische Zusammenhänge – Kompetenzen, die langjährige Mitarbeitende mitbringen.

Denn Digitalisierung bedeutet im öffentlichen Dienst nicht einfach nur schnellere Technik. Es geht um Datenschutz, Rechtssicherheit, Nachvollziehbarkeit und Gleichbehandlung. Gerade deshalb erfolgt Veränderung in Verwaltungen manchmal vorsichtiger als in privaten Unternehmen.

Das mag gelegentlich etwas langsam wirken. Andererseits dürfte es viele Bürgerinnen und Bürger beruhigen, dass Steuerdaten oder Einwohnerregister nicht nach dem Prinzip „Wir testen das mal live“ verwaltet werden.

Eine neue Arbeitskultur entsteht
Der Generationenwechsel verändert auch die Führungskultur. Junge Mitarbeitende erwarten mehr Austausch, regelmässiges Feedback und eine offenere Kommunikation. Viele Führungskräfte im öffentlichen Dienst reagieren darauf bereits mit neuen Ansätzen.

Flachere Hierarchien, projektbezogene Zusammenarbeit und interdisziplinäre Teams gewinnen an Bedeutung. Gleichzeitig bleibt die Stärke des öffentlichen Dienstes erhalten: Verlässlichkeit, Professionalität und ein hoher Qualitätsanspruch.

Interessanterweise nähern sich die Generationen dabei oft stärker an, als man zunächst denkt. Ältere Mitarbeitende schätzen zunehmend flexible Arbeitsformen, während jüngere durchaus Stabilität und klare Strukturen schätzen lernen.

Vielleicht entsteht daraus langfristig eine Arbeitskultur, die das Beste aus beiden Welten verbindet: Erfahrung und Offenheit, Kontinuität und Innovationsfähigkeit.

Kein Bruch, sondern eine Staffelübergabe
Der Generationenwechsel im öffentlichen Dienst ist deshalb weniger eine Krise als ein Übergang. Die Babyboomer hinterlassen grosse Fussstapfen – fachlich, organisatorisch und menschlich. Gleichzeitig bringt die jüngere Generation neue Kompetenzen und neue Perspektiven mit.

Entscheidend wird sein, diesen Übergang bewusst zu gestalten. Dort, wo Wissen geteilt, Verantwortung übertragen und unterschiedliche Arbeitsweisen respektiert werden, entsteht keine Schwächung des öffentlichen Dienstes, sondern seine Weiterentwicklung.

Der Staat lebt letztlich von den Menschen, die ihn tragen. Von jenen, die über Jahrzehnte Verantwortung übernommen haben – und von jenen, die bereit sind, diese Verantwortung weiterzuführen.

Und vielleicht wird in einigen Jahren eine junge Verwaltungsmitarbeiterin erzählen, wie ihre Vorgänger noch dicke Papierdossiers archivierten und Sitzungszimmer ohne Videokonferenztechnik kannten. Gleichzeitig wird sie feststellen, dass manche Dinge zeitlos geblieben sind: der morgendliche Kaffee, der Sinn öffentlicher Arbeit – und das gute Gefühl, Teil eines Systems zu sein, auf das sich ein ganzes Land verlassen kann.

1.         Analysieren Sie Ihren Bedarf
Überlegen Sie sich, welcher Fahrzeugtyp am besten zu Ihrem Leben passt. Bei der Planung Ihres Budgets zählen nicht nur die Anschaffungskosten, sondern auch laufende Ausgaben wie Versicherungen, Unterhaltskosten und Service. Klären Sie ebenfalls, welche Antriebsform Sie wünschen – ob Benziner, Diesel, Elektro oder Hybrid.

2.         Vergleichen Sie gezielt Marktpreise
Nehmen Sie mehrere Angebote unter die Lupe. Vergleichsdienste wie Comparis, TCS oder Eurotax helfen Ihnen, einen realistischen Preis zu ermitteln. Achten Sie darauf, dass Sie Fahrzeuge mit ähnlichem Kilometerstand und Zustand vergleichen.

3.         Besichtigen Sie mit System
Kennen Sie jemanden, der viel über Autos weiss? Nehmen Sie diese Person mit zur Besichtigung. Kontrollieren Sie Lack und Karosserie sorgfältig auf Schäden oder Spuren von Unfällen. Ein Blick ins Serviceheft zeigt, ob Wartungen lückenlos dokumentiert sind. Prüfen Sie den Motorraum auf Lecks.

4.         Machen Sie eine Probefahrt
Nutzen Sie die Chance einer Probefahrt: Prüfen Sie das Fahrverhalten, achten Sie auf ungewöhnliche Geräusche und kontrollieren Sie, ob Warnleuchten aufleuchten oder das Auto beim Bremsen abweicht.

5.         Achten Sie auf einen vollständigen Kaufvertrag
Erfragen Sie Unfallvorgeschichte, grosse Reparaturen und den Verkaufsgrund. Dokumentieren Sie diese Informationen auch im Vertrag: Dort sollten neben dem Preis auch festgestellte Mängel, Garantien und zugesicherte Eigenschaften festgehalten werden. Gewerbliche Händler bieten zusätzlich oft Occasionsgarantien.

Versicherung nicht vergessen
Neben der obligatorischen Haftpflicht empfiehlt sich eine Teilkasko, die z.B. bei Diebstahl oder Hagel greift. Für neuere Occasionen kann eine Vollkasko sinnvoll sein, denn sie deckt auch selbst verursachte Schäden am Fahrzeug. So sind Sie bestens abgesichert und können Ihr neues Gebrauchtfahrzeug entspannt geniessen.

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1886 patentiert Carl Benz seinen Motorwagen. Im gleichen Jahr beweist seine Frau Bertha auf einer 106 Kilometer langen Fahrt dessen Alltagstauglichkeit. Damit legen beide den Grundstein für eine einzigartige Firmengeschichte, deren zentraler Antrieb seit 140 Jahren unverändert ist: Innovation.

Ein «Automobil» war zu Beginn der 1880er-Jahre noch «Science-Fiction». Ein Gefährt, welches sich ohne Muskelkraft von Pferd oder Mensch eigenständig fortbewegt? Schwer vorstellbar. Zugleich tüftelten viele Erfinder an der pferdelosen Kutsche. Doch ihre Maschinen waren allesamt unzuverlässig, laut, unbequem und damit alles andere als alltagstauglich.

Die erste Influencerin der Weltgeschichte
Zwei Menschen wollten diesen Zustand nicht akzeptieren: Während Carl Benz unablässig daran arbeitete, seinen Motorwagen zu perfektionieren, unterstützte ihn seine Frau Bertha nicht nur finanziell tatkräftig. Im Januar 1886 wurde der Benzsche «Motorwagen» zum Patent angemeldet. Allerdings liess der Erfolg auf sich warten, bis Bertha Benz, quasi als erste Influencerin der Weltgeschichte, 1888 zu einer ungeheuren Reise aufbrach: Ohne ihren Mann darüber zu informieren, begab sie sich in Begleitung ihrer Söhne auf eine 106 Kilometer lange Fahrt von Mannheim nach Pforzheim. Unterwegs behob sie nicht nur eigenhändig eine Panne, sie begründete mit dem Kauf von Ligorin als Treibstoff in der Stadt-Apotheke in Wiesloch zugleich die erste Tankstelle der Welt. Der Rest ist Geschichte.

Innovation: Fortschritt als System
Und die Geschichte macht klar: Innovation ist bei Mercedes-Benz keine auferlegte Pflicht, sondern Ursprung und Kern des Unternehmens. Carl und Bertha Benz interessierten weder Trends noch öffentliche Meinung. Sie verfolgten ihre eigene Vision der Mobilität. Eine Geisteshaltung, die sich konsequent durch die Unternehmensgeschichte zieht. Von den Anfängen des Automobils über die Erfolge der legendären Silberpfeile bis hin zu hoch digitalisierten und effizienten E-Autos der neuesten Generation.

Sicherheit: Verantwortung, die Leben rettet
Schon in den ersten Jahren des Automobils entstand der Wunsch nach mehr Sicherheit. Ein Grundwert, den das ab 1926 «Mercedes-Benz» genannte Unternehmen tief in seiner DNA verankert hat. Innovationen, die das Autofahren sicherer machen, sind ein steter Begleiter der Unternehmensgeschichte. Innovationen, die oftmals nicht nur für die Marke mit Stern, sondern für eine gesamte Industrie neue Standards in der Fahrzeugsicherheit setzten: Knautschzone (1959), Antiblockiersystem (1978), Airbag (1981) und ESP (1995) sind heute nicht nur selbstverständlich, sondern sogar Pflicht in allen Autos.

Komfort: Technik, die entlastet
Komfort ist bei Mercedes-Benz kein Luxus um seiner selbst willen. Gemeint ist vielmehr eine Form von Technik, die Mobilität bequemer im Sinne von «einfacher» macht. Schon früh verfolgte die Marke diesen Ansatz. Bereits 1961 war die S-Klasse mit einer Luftfederung erhältlich: ein Meilenstein für den automobilen Komfort. In den folgenden Jahrzehnten kamen elektronische Assistenzsysteme hinzu, die das Fahren Schritt für Schritt müheloser machten: von der Park-Distance-Control über den Nachtsichtassistenten bis hin zum adaptiven Tempomaten. Komfort entsteht dabei nicht durch maximale Ausstattung, sondern durch intelligente Reduktion von Belastung.

Alle Innovationsfelder in einem Fahrzeug
Perfekt kombiniert werden alle Innovationsfelder von Mercedes-Benz in der S-Klasse, die in der gesamten Automobilwelt einen Sonderstatus geniesst. Kaum ein anderes Modell steht so konsistent für herausragende Qualität, aussergewöhnlichen Komfort und stetige Innovation. Die S-Klasse ist eine Pionierin für Technologien, die Jahre oder gar Jahrzehnte später den Durchbruch in der gesamten Automobilwelt schaffen. Auch die neueste Generation, die auf den Tag genau 140 Jahre nach der Patentierung des Motorwagens präsentiert wurde, macht hier keine Ausnahme. Sie verkörpert die Essenz der Marke: Pioniergeist, technische Exzellenz und Handwerkskunst.

Die neue S-Klasse verkörpert Pioniergeist, technische Exzellenz und Handwerkskunst.

Erfahren Sie mehr über die faszinierenden Welt von Mercedes-Benz: www.mercedes-benz.ch/online-magazin 

Ein sachlicher Kündigungsgrund ist gegeben, wenn sich ein Arbeitnehmer konstant weigert, ein Armband aus hygienischen Gründen abzunehmen oder Handschuhe zu tragen. Ein Eingriff in die Glaubens- und Gewissensfreiheit liegt nicht vor.

Das Verwaltungsgericht Zürich beurteilte den Fall eines langjährigen Mitarbeiters (Anstellungsdauer von rund achteinhalb Jahren) der Patienten-Hotellerie des Universitätsspitals Zürich. Dieser begann Mitte 2024 ein rotes Armband zu tragen, woraufhin er von der Teamleitung mehrfach persönlich angewiesen wurde, dieses zu entfernen, da ein Verstoss gegen die Hygienevorschriften des Spitals vorliege, die sämtlichen Schmuck am Handgelenk verbieten. Der Beschwerdeführer wurde infolge mehrfach gebeten, das Armband abzulegen oder Handschuhe bzw. das Band an einem anderen Ort am Körper zu tragen. Der Mitarbeiter lehnte diese Lösungsvorschläge jedoch ab.

Nachdem er trotz wiederholter Aufforderung den Vorgaben nicht nachkam, erhielt er eine schriftliche Mahnung mit einer dreimonatigen Bewährungsfrist. Bereits nach einer Woche stellte das Spital fest, dass keine Verhaltensänderung erkennbar war, und leitete das Kündigungsverfahren ein. Der Beschwerdeführer wehrte sich gegen diese Entscheidung und machte unter anderem geltend, sein Recht auf rechtliches Gehör und Religionsfreiheit seien verletzt worden.

Das Verwaltungsgericht Zürich bestätigte die Sicht des Spitals. Das rechtliche Gehör sei durch die rasche Einleitung der Kündigung nicht verletzt worden, nachdem der Beschwerdeführer keine Anstalten gemacht habe, das Armband zu entfernen. Somit sei der rasche Abbruch der Bewährungsfrist zulässig gewesen, da der Beschwerdeführer klar gezeigt habe, dass er den Weisungen nicht Folge leisten wird. Weiter sei die Religionsfreiheit nicht tangiert, da das Tragen des Armbandes nicht per se verboten, sondern als Alternative eine hygienische Abdeckung gefordert worden sei. Das Gericht hielt fest, dass die Kündigung sachlich begründet erfolgt und verhältnismässig sei, da der Hygiene in einem Spital zentrale Bedeutung zukomme. Es habe erwartet werden dürfen, dass der Mitarbeiter die Hygienevorschriften einhält oder eine zumutbare Alternative umsetzt. Da der Mitarbeiter dies konsequent verweigerte, war die Beendigung des Arbeitsverhältnisses laut Gericht und trotz langjähriger guter Leistungen gerechtfertigt.

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Das öffentliche Personalrecht stellt HR-Fachpersonen sowie Führungskräfte und selbst interne Rechtsdienste oft vor besondere Herausforderungen: Je nach Organisation gelten unterschiedliche Rechtsgrundlagen und die Gerichtspraxis prägt die Rechtsanwendung in der Praxis massgeblich. Wer hier sicher agieren möchte, braucht fundiertes Wissen.

Am 26. Februar 2027 startet die 7. Durchführung des CAS Öffentliches Personalrecht. Der Lehrgang vermittelt die zentralen rechtlichen Grundlagen des öffentlichen Dienstverhältnisses in der Schweiz – von Rekrutierung und Anstellung über Lohn- und Besoldungsfragen bis zu Rechten, Pflichten und der Beendigung von Arbeitsverhältnissen. Workshops vertiefen praxisrelevante Themen und Unterschiede zwischen den vielfältigen öffentlich-rechtlichen Arbeitgeberinnen.

Der CAS richtet sich ebenso an Juristen und Juristinnen, die sich Spezialwissen aneignen möchten, wie HR-Fach- und Führungskräfte im öffentlichen Sektor sowie an Personen aus der Privatwirtschaft, die den Wechsel in den öffentlichen Dienst planen oder bereits vollzogen haben.

Die ZHAW bietet seit über zehn Jahren Weiterbildungen im Arbeits- und Sozialversicherungsrecht an. Der CAS Öffentliches Personalrecht, der CAS Best Practice im Arbeitsrecht sowie weitere Programme können dem MAS HR & Recht angerechnet werden. Erfahrene Dozierende aus Wissenschaft, Justiz und Praxis gewährleisten hohen Praxisbezug und aktuelle Inhalte.

Weitere Informationen unter: www.zhaw.ch/iur/cas-oep

Der Staatspersonalverband Appenzell I.Rh. hat an seiner 80. Hauptversammlung in Kaubad auf das Verbandsjahr zurückgeblickt. Corina Omlin-Schmid wurde als neues Vorstandsmitglied gewählt. Die Mitglieder wurden mit vielfältigen Pizzakreationen verwöhnt.

Am 30. Mai 2026 fand die Hauptversammlung des Staatspersonalverbands (SPV) bei prächtigem Sommerwetter statt. Zahlreiche Mitglieder kamen zusammen, um auf das vergangene Jahr zurückzublicken und sich auszutauschen. Die Anreise von Appenzell zum Little Italy in Kaubad erfolgte für eine Gruppe als gemeinsame Wanderung, für eine andere Gruppe als Biketour.

Grosswort von Säckelmeister Ruedi Eberle
Dem schönen Wetter zuliebe wurde das Grusswort von Säckelmeister Ruedi Eberle vorgezogen und draussen auf der Terrasse des Little Italy gehalten. Er sprach den Mitarbeitenden der Verwaltung aber auch dem SPV seinen Dank aus und ging vertieft auf einige Themen ein, welche das Personal betreffen: Verbesserungen für Mitarbeitende in den revidierten Personalerlassen, den Stand des Verwaltungsgebäudes, die Raumsituation und das Personalleitbild.

Jahresbericht des Präsidenten
Stellvertretend für den Präsidenten Johannes Wagner leitete die Vizepräsidentin, Ursulina Kölbener die Versammlung. Im Zentrum stand der Jahresbericht des Präsidenten. Dieser zeigte auf, dass sich der Verband im vergangenen Jahr intensiv für die Anliegen des Staatspersonals eingesetzt hat. Thematisiert wurden unter anderem die Lohnrunden, die Vernehmlassung zur Revision der Personalerlasse sowie verschiedene Austauschformate mit Behördenvertretern und Personalverbänden.

Neben diesen gewerkschaftlichen Aktivitäten nahm auch das Verbandsleben einen wichtigen Stellenwert ein. Anlässe wie die Hauptversammlung, der Fondueplausch, der Brunch und der Herbstanlass förderten den Austausch unter den Mitgliedern und stärkten den Zusammenhalt innerhalb des Verbandes.

Wahlen und Vorstand
Im Rahmen der Ersatzwahl wurde Corina Omlin-Schmid neu in den Vorstand gewählt. Sie übernimmt die Funktion als Aktuarin und bringt zudem juristische Expertise mit. Die Arbeit des bisherigen Vorstandsmitglieds Anita Schiess wurde verdankt.

Finanzen und Jahresrechnung
Die Versammlung genehmigte die Jahresrechnung sowie den Revisorenbericht und erteilte dem Vorstand Décharge. Der Voranschlag für das laufende Jahr wurde ebenfalls genehmigt. Die Mitgliederbeiträge bleiben unverändert.

Aufgrund der Hinweise der Revisoren wurde zudem beschlossen, einen Teil des Verbandsvermögens gezielt anzulegen, um langfristig eine bessere Verzinsung zu erzielen.

Der Verband zählt aktuell 212 Mitglieder. Im vergangenen Jahr standen 18 Neueintritten 34 Austritte gegenüber, wobei es sich bei den Austritten mehrheitlich um ehemalige Mitarbeitende handelt.

Die KASPV übt deutliche Kritik an der Annahme der sogenannten Verwaltungsbremse durch die rechtsbürgerliche Mehrheit im Grossen Rat. Aus Sicht des Verbands sendet dieser Entscheid sowohl gegenüber den Mitarbeitenden des Kantons als auch gegenüber der Bevölkerung das falsche Signal.

Die Motion sieht vor, dass das Wachstum des Personalbestands der kantonalen Verwaltung künftig an das Bevölkerungswachstum gekoppelt und politisch gesteuert wird. Was oberflächlich betrachtet nach mehr Effizienz klingt, stellt für die KASPV jedoch eine starre Begrenzung des Personals dar. Der Verband befürchtet, dass dadurch die Leistungs- und Handlungsfähigkeit des Kantons geschwächt wird.

Stefan Dietrich, Präsident der KASPV, erklärt dazu: «Die rechtsbürgerliche Mehrheit beschliesst eine Verwaltungsbremse, obwohl der Aargau bereits heute eine sehr schlanke Verwaltung hat. Das ist reine Symbolpolitik auf Kosten der Mitarbeitenden.» Besonders kritisch beurteilt die KASPV, dass die Motion trotz der klaren Ablehnung durch den Regierungsrat angenommen wurde. Dieser bezeichnete die Vorlage als unnötig und zugleich als problematisch.

In seiner Stellungnahme weist der Regierungsrat darauf hin, dass die Zahl der ordentlichen Stellen in der kantonalen Verwaltung zwischen 2014 und 2024 lediglich um 7,5 Prozent angestiegen ist, während die Bevölkerung im gleichen Zeitraum um 14,1 Prozent gewachsen ist. Von einem übermässigen Ausbau des Personalbestands könne daher keine Rede sein. Im Gegenteil: Der Kanton Aargau verfüge bereits heute über eine sehr schlank organisierte Verwaltung.

Zudem entwickeln sich die Aufgaben des Kantons nicht automatisch parallel zur Bevölkerungszahl. Bereiche wie neue Vorgaben des Bundes, komplexere Verwaltungsverfahren, organisierte Kriminalität, Digitalisierung, Cybersicherheit, der Asylbereich, die Justiz, der Strafvollzug sowie die Polizeiarbeit führen zu zusätzlichem Personalbedarf, der sich nicht mit einer starren Quote erfassen lasse. Stefan Dietrich betont dazu: «Wer mehr Sicherheit, raschere Verfahren und einen funktionierenden Service public fordert, kann nicht gleichzeitig beim Personal einen Deckel setzen. Das schwächt den Kanton und gefährdet die Qualität der öffentlichen Dienstleistungen.»

Für die KASPV ist eine funktionierende Verwaltung kein Luxus, sondern eine zentrale Voraussetzung für Sicherheit, Rechtsstaatlichkeit, verlässliche Abläufe, gute Dienstleistungen und einen starken Wirtschaftsstandort Aargau. Wer die Verwaltung pauschal ausbremse, treffe letztlich nicht eine abstrakte Bürokratie, sondern direkt die Bevölkerung, die Gemeinden, die Wirtschaft sowie die Mitarbeitenden, die täglich dafür sorgen, dass der Kanton funktioniert.

Die KASPV fordert deshalb, dass der weitere Gesetzgebungsprozess sorgfältig, transparent und unter Einbezug der Personalverbände durchgeführt wird. Insbesondere sicherheitsrelevante Aufgaben, rechtlich vorgeschriebene Anforderungen sowie zusätzlicher Personalbedarf aufgrund neuer Aufgaben müssten zwingend berücksichtigt werden. Der Verband warnt davor, dass sich der Kanton durch eine ideologisch motivierte Personalformel selbst schwächen könnte.

Fabio Iseini, Geschäftsführer der KASPV, erklärt abschliessend: «Eine Verwaltungsbremse darf nicht zu einer Personalbremse werden. Die KASPV wird sich im weiteren Prozess dafür einsetzen, dass Sicherheit, Rechtsstaatlichkeit und qualitativ gute öffentliche Dienstleistungen nicht gefährdet werden.»

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Neubesetzung Präsidium KASPV

Die Delegiertenversammlung der Konferenz der Aargauischen Staatspersonalverbände (KASPV) hat Stefan Dietrich zum neuen Präsidenten gewählt. Er übernimmt das Amt von Marco Hardmeier.
Stefan Dietrich ist Grossrat des Kantons Aargau sowie Lehrer und bringt langjährige politische Erfahrung mit. Unter anderem war er Co-Präsident der SP Aargau. Mit seiner politischen und beruflichen Erfahrung übernimmt er nun die Leitung der KASPV.

Anlässlich der Generalversammlung vom 12. März 2026 wurde Monika Schwarzentruber Brawand zur neuen Präsidentin gewählt. Sie tritt in die Fuss stapfen von Markus Lang, der nach zwölf Jahren das Präsidium abgibt.

Mehr als 30 Mitglieder folgten der Einladung und liessen sich in gewohnt speditiver Art und Weise von Markus Lang durch die statutarischen Geschäfte führen. Diese gaben zu keinen Diskussionen Anlass und alle erforderlichen Genehmigungen erfolgten einstimmig. Markus Lang gab seiner Freude Ausdruck, mit Angelika Hollenstein (Sozialdepartement) und Monika Schwarzentruber Brawand (Bau- und Umweltdepartement) zwei neue Vorstandsmitglieder zur Wahl vorschlagen zu können. Diese beiden sowie die vier amtierenden Vorstandsmitglieder Daniel Dziemba (Bildungs- und Kulturdepartement), Luca Gut (Präsidialdepartement), Béatrice Loison (Finanzdepartement) und Marc von Rotz (Präsidialdepartement) wurden mit grossem Applaus (wieder-) gewählt. Somit sind im Vorstand wieder ausgeglichen Frauen und Männer sowie alle Departemente vertreten.

Neuanmeldungen einfach möglich

Der Präsident durfte anlässlich seiner letzten GV mit Genugtuung feststellen, dass der Personalverband sehr gut aufgestellt und ein anerkannter Sozialpartner ist. Sowohl Christine Kaufmann als Arbeitgebervertreterin als auch Edi Arnold als langjähriger Weggefährte des abtretenden Präsidenten würdigten dessen Engagement und die Verdienste des Personalverbands. Sinnbildlich dafür steht unsere wunderbare Dachterrasse im Stadthaus, die ohne die Einflussnahme des Personalverbandes wohl nicht gebaut worden wäre. Damit der Personalverband mit seinen rund 100 Mitgliedern ein starker Sozialpartner bleibt, ist er weiterhin auf zahlreiche Neuanmeldungen an gewiesen.